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MEDEGNAN CONSULTING

Méthodologie

MEDEGNAN CORE

Un système, pas une opinion. Chaque mission suit une séquence de diagnostic, décision, intervention et pilotage, construite pour que la transformation ne dépende ni de l'humeur du moment, ni de la mémoire d'un seul consultant.

On ne peut pas accélérer ce qui n'est pas stable. On ne peut pas scaler ce qui n'est pas structuré.

Diagnostiquer avant de prescrire

Quatre outils pour lire une organisation avec précision

Diagnostic 360°

Une lecture croisée de l'attractivité du marché, de la puissance concurrentielle, de la solidité interne et de la capacité d'évolution de l'entreprise, pour situer objectivement où elle se trouve avant de décider où l'emmener.

Indice de risque

Un indicateur de vulnérabilité qui croise la dépendance client, la fragilité organisationnelle, la pression concurrentielle et l'obsolescence stratégique, pour hiérarchiser l'urgence des chantiers.

Score de solidité organisationnelle

Une évaluation de la structure, du système d'information de gestion, des contraintes dominantes, de la résilience et de la gouvernance, pour objectiver la maturité réelle de l'organisation, au-delà des impressions.

Lecture du modèle économique

Avant tout diagnostic, MEDEGNAN qualifie la nature réelle du modèle économique de l'entreprise (transformation, négoce, service, actif, plateforme, mission) et son contexte d'exercice (géographie, taille, formalité, dépendances). Une mine ne se diagnostique pas comme une boulangerie, une ONG comme un grossiste, une filiale de Ouagadougou comme une filiale de Kinshasa.

Les grilles de score et les formules de calcul associées à ces outils sont propriétaires et restent internes au cabinet. Nous partageons ici leur logique, pas leur mécanique exacte.

Exécution

Le système MEDEGNAN CORE : quatre phases, un ordre non négociable

On ne peut pas structurer ce qui n'est pas stabilisé. On ne peut pas accélérer ce qui n'est pas structuré. Chaque phase conditionne l'accès à la suivante.

  1. Stopper les fuites de valeur et établir la vérité financière et opérationnelle.

    • Vérité des chiffres (comptabilité, trésorerie, dettes réelles)
    • Contrôle immédiat des fuites de cash identifiées
    • Reprise du contrôle opérationnel de base

  2. Construire les systèmes permanents qui rendent l'entreprise pilotable sans dépendre d'une seule personne.

    • Tableau de bord et rythme de gouvernance
    • Organisation, délégation et clarté des rôles
    • Séparation et fiabilisation des comptes

  3. Activer les leviers de croissance identifiés pendant le diagnostic et multiplier les gains stabilisés.

    • Renégociation des conditions commerciales et fournisseurs
    • Monétisation des actifs sous-exploités
    • Activation des leviers de marge et de volume

  4. Consolider la position, diversifier et transférer le pilotage à l'équipe de direction.

    • Expansion géographique ou sectorielle maîtrisée
    • Diversification des dépendances critiques
    • Autonomisation du pilotage par la direction

Rythme de mission

Un cycle constant, quel que soit le niveau

  1. 01DiagnosticSemaines 1–2
  2. 02ConceptionSemaines 3–4
  3. 03ImplémentationSemaines 5–10
  4. 04TransfertSemaines 11–12

Gouvernance de mission

Un rythme de pilotage partagé avec la direction

  1. Point d'avancementHebdomadaire
  2. Revue stratégiqueBimensuelle
  3. Comité de pilotageMensuel

Trajectoire de maturité

Sept niveaux, du diagnostic initial à la gouvernance de scale

  1. N0Diagnostic initial1–2 semaines
  2. N1Stabilisation1–3 mois
  3. N2Structuration interne2–4 mois
  4. N3Positionnement stratégique3–6 mois
  5. N4Croissance structurée4–8 mois
  6. N5Digitalisation & intelligence augmentée6–12 mois
  7. N6Scalabilité & gouvernance9–18 mois

Chaque niveau conditionne l'accès au suivant : on ne digitalise pas une organisation encore en chaos. Le diagnostic sert précisément à déterminer le niveau réel de départ, qui n'est presque jamais celui que l'on imagine.

Les niveaux 0 à 2 sont documentés en détail dans notre pratique. Les niveaux supérieurs s'affinent mission après mission.

La grille de lecture

Douze fonctions, aucune laissée de côté

Un diagnostic MEDEGNAN passe l'organisation au crible des mêmes douze fonctions, quel que soit son secteur ou sa taille. C'est ce qui permet de comparer une mine et une boulangerie sans les traiter de la même façon.

  1. F01Stratégie et gouvernance
  2. F02Marketing et communication
  3. F03Commercial et ventes
  4. F04Approvisionnement et achats
  5. F05Logistique et stock
  6. F06Production et services
  7. F07Ressources humaines et organisation
  8. F08Administration et finance
  9. F09Systèmes d'information
  10. F10Juridique et conformité
  11. F11RSE et durabilité
  12. F12Innovation et transformation

La première visite

Huit objets, dans un ordre qui n'est pas indicatif

Un diagnostic commence par ce que l'on constate, pas par ce que l'on nous raconte. Ces huit objets sont examinés dans cet ordre précis. Les quatre repérés ci-dessous sont tenus même lorsque la visite est écourtée : ce sont ceux qui ne dépendent de la disponibilité de personne.

  1. 01Le produittenuVous le regardez avant de parler. Conformité, dangerosité, étiquetage, et souvent la nature réelle de l'activité.
  2. 02Le relevé bancairetenuVous le demandez dès la première visite. La position réelle de trésorerie. La réaction du dirigeant à la demande est elle-même une information.
  3. 03Le titre et le registre des partstenuVous demandez à les voir. Qui possède quoi, depuis quand, et les évictions informelles.
  4. 04La personne indispensableVous demandez qui, en partant demain, arrêterait l'entreprise. La dépendance à une personne unique.
  5. 05Le point de sortieVous allez voir par où sortent les marchandises. Le contrôle interne se voit en dix minutes à cet endroit.
  6. 06La detteVous rapportez la dette à l'encaissement mensuel. Le rang de gravité, par un rapport et non par un montant.
  7. 07Le client qui pèse tropQuelle part du chiffre d'affaires fait votre premier client. La concentration, et l'absence de plan alternatif.
  8. 08Le sitetenuVous le constatez en marchant. L'organisation réelle, indépendamment du discours.

Ce qui est prouvé, ce qui est déclaré

Chaque constat porte son niveau de preuve

Un diagnostic qui distingue ce qui est prouvé de ce qui est déclaré vaut infiniment plus qu'un diagnostic qui affirme tout au même titre. Le niveau atteint s'écrit toujours, du plus fort au plus faible.

  1. 1Source extérieure non contrôlée par le client
  2. 2Document interne daté et signé
  3. 3Constat physique direct
  4. 4Déclarations concordantes de plusieurs personnes
  5. 5Déclaration unique
Une entreprise ne meurt pas d'un manque de bénéfice. Elle meurt d'un manque de cash un mardi matin. Le pilotage de trésorerie, c'est voir ce mardi arriver douze semaines à l'avance.
Le cash sauve le trimestre ; il ne guérit pas l'entreprise.